Ako sa líši krízový manažér od bežného manažéra?
Krízové riadenie je špecializácia bežného manažmentu a krízový manažér sa líši od bežného manažéra asi podobne ako lekár na ARO od bežného praktického lekára. V oboch prípadoch musia mať obe profesie solídne odborné základy, na ktorých sa potom rozvíjajú konkrétne odborové špecializácie. Každá takáto špecializácia potom používa určité metódy, postupy, nástroje.
Krízové riadenie firiem, podobne ako urgentná medicína, rieši situácie, ktoré by bežnými konzervatívnejšími metódami väčšinou neboli riešiteľné. Je tu aj významný faktor času – čo znamená, že kým by konzervatívnejšie postupy prípadne čo i len sčasti zabrali, dovtedy by pacient alebo firma v danej situácii už nemuseli byť medzi živými. Takže ak sa vrátim k otázke – krízový manažér sa od bežného manažéra líši spôsobom práce a používanými nástrojmi.
Vaše meno je spojené s úspešným pôsobením v spoločnosti Tatra Kopřivnice. Podnik už mnohí odpisovali, vy ste ho však dostali opäť do zisku a dnes patrí k úspešným exportérom. Môžete to priblížiť?
Myslím, že už skoro všetko, čo sa týka záchrany značky Tatra, bolo prezentované. Skúsim sa teda na situáciu pozrieť z trochu iného uhla pohľadu. V posledných troch-štyroch dekádach len v Európe ukončilo samostatnú činnosť niekoľko desiatok dovtedy tradičných výrobcov nákladných a úžitkových vozidiel. Dnes prakticky existuje silný oligopol piatich skupín výrobcov. Patria tam Daimler/Mercedes, skupina VW, teda MAN so Scaniou, Volvo vrátane Renaultu Truck, IVECO a DAF/Paccar – a vedľa nich už nie je príliš veľa priestoru pre iných, samostatne celoplošne pôsobiacich výrobcov.
Je to dané najmä obrovským tlakom na „uzbrojenie“ slabšej konkurencie na poli nákladného vývoja, ktorý ostatní nevydržali. Napríklad len vývoj nového variantu motora spĺňajúceho aktuálne emisné limity pre nákladné vozidlá stál u jedného z nich miliardu eur. A vozidlo má celý rad ďalších podobne komplikovaných skupín – kabínu, podvozok, prevodovku atď.
V čase, keď zahraničná konkurencia začala pripravovať vývojovú ofenzívu, Tatra, podobne ako napríklad LIAZ, Karosa, Avia, ale aj ďalšie firmy, riešila existenčné otázky a privatizáciu. Tá sa v Kopřivnici dvakrát nepodarila a firma počas posledných 25 rokov mnohokrát zmenila majiteľa. Noví majitelia prichádzali s novými a novými plánmi a stratégiami, ktoré sa, bohužiaľ, ukázali ako neúspešné. Firma sa postupne prepadala, potom znovu nadychovala k ďalšej nádeji, aby o túto nádej opäť prišla. Z pohľadu tatrovákov to nebolo jednoduché obdobie, najmä s ohľadom na históriu a postavenie Tatry v minulosti.
Kedy a ako ste vy vstúpili do hry?
Na prelome rokov 2012 a 2013 situácia pod americkým vedením vyzerala veľmi zle. Neboli peniaze, pretože sa málo a zle predávalo, Tatra riadne neplatila dodávateľom a už žiadna banka jej nebola ochotná požičať ďalšie peniaze. Takto sa firma pohybovala v začarovanom kruhu – skôr však po zostupnej špirále. Ako na oslabený kus sa na ňu vrhli aj rôzni špekulanti, príživníci a sprostredkovatelia, ktorí si ešte chceli pred bankrotom z lacnej koristi utrhnúť, čo sa dalo.
V tejto situácii sa našli dvaja českí podnikatelia, ktorí mali odvahu skúsiť firmu zachrániť pred bankrotom. Len málokto veril, že sa to môže podariť. Ani ja som nebol presvedčený, že je ešte dostatok času na obrat. Títo podnikatelia v dražbe získali za pohľadávky založené akcie a po určitej právnej konsolidácii sme sa v lete 2013 stretli. Po krátkom čase totiž zistili, že vo vnútri firmy je ešte oveľa viac problémov, než sa na prvý pohľad zvonku zdalo.
Takže aký bol potom plán?
Najprv sme s kolegami vykonali – s využitím mojej obľúbenej analógie s liečením pacienta – „hĺbkovú diagnózu“ firmy a potom sme navrhli stratégiu a akčný plán postupu záchrany a reštrukturalizácie. Akcionári ich odsúhlasili. Plán bol pripravený približne na dva roky, s tým, že na prvý rok bol pomerne detailný a zahŕňal 350 jednotlivých bodov na riešenie. Štart sa uskutočnil v októbri 2013.
Manažérsky sa na záchrane firmy podieľalo približne 20 prvolíniových manažérov; z nich len dvaja pochádzali z pôvodného tatrováckeho tímu. Úspech projektu by nebol možný bez ďalších niekoľkých desiatok ľudí v strednom manažmente a špecialistov. Nová stratégia a akčný plán boli jednotiacim prvkom a akýmsi základom pre novú motiváciu týchto ľudí. Akcionári zabezpečili prvotné zdroje a za celý čas onoho krízového riadenia na 100 % dodržali svoj sľub, že z firmy nebudú nijakým spôsobom vyberať peniaze. Druhou z dvoch podmienok, ktoré sme si spoločne dohodli, bolo, že vlastníci nebudú zasahovať do operatívneho riadenia firmy.
To je dosť silná požiadavka.
Ale bolo to nevyhnutné. Predstavte si, že si chcete nechať operovať slepé črevo, vybrali ste si lekára, ten vás vyšetril a prekonzultoval s vami postup – a vy sa v polovici tejto operácie preberiete z narkózy a začnete mu prikazovať, kade má viesť rez a podobne. Je to extrémne prirovnanie, ale ak ste odborník na slepé črevo a dokážete si ho vyliečiť sám, asi nebudete mať potrebu zveriť sa do rúk špecializovanému lekárovi. No ak takým špecialistom sám nie ste, nezostane vám iné, ako si nejakého vhodného vybrať a úplne sa zveriť do jeho rúk. A potom mu už ťažko môžete viesť ruky pri operácii a hovoriť mu, ako a čo má konkrétne robiť.
Samozrejme, v prípade riadenia firmy treba z pozície vlastníka činnosť najatých odborníkov stále kontrolovať, a to najmä voči dohodnutému postupu činnosti. Ak zistíte, že sa neplní, je vaším právom ako majiteľa firmy vymeniť krízového manažéra.
Záchrana Tatra Trucks je realitou; znovu generuje zisk, predáva, investuje, prijíma ľudí, je aktívna vo vývoji. Ako sa vám to podarilo?
Zásadnými bodmi záchrany Tatry boli nová stratégia zameraná na špecializáciu a výklenky na trhu a technická stratégia zameraná na unifikáciu komponentov. Spolu s hlavnými bodmi akčného plánu pre firmu sa tieto body osvedčili, čo potvrdili aj merateľné výsledky za prvý aj druhý rok reštrukturalizácie.
Aké ponaučenia vám priniesol tento projekt? A ako hodnotíte ďalší vývoj v Tatre?
Myslím si, že som mal viac presviedčať akcionárov a niektorých kolegov, že aj napriek dosiahnutým pozitívam je firma po prekonanej kríze predsa len do určitej miery oslabená, a preto ešte nie je vhodné príliš tlačiť na rýchly rozvoj. Inými slovami, prekonané radikálne zmeny treba ešte trochu vstrebať – a to ako pri stabilizácii procesov, tak najmä u ľudí. Aby zmeny dostatočne „zažili“, mali priestor pre dovzdelanie a neustále mali pocit, že ich to baví, že robia správne veci správnym spôsobom. Možno je to taký trochu ochranársky pocit ako u mamy dieťaťa, ktoré prepustili z liečenia a ona ho nabáda, že ešte nesmie to či ono, aby sa mu choroba nevrátila. Ale myslím, že to je vari pochopiteľný postoj.
Ako sú regulované a v praxi nastavené vzťahy medzi majiteľmi a krízovým manažmentom?
Jedným z bodov etického kódexu Českej asociácie interim manažmentu – CAIM – je aj to, že krízový manažér nemá byť lojálny voči osobám majiteľov firmy, v ktorej rieši krízu, ale oni spolu s ním musia byť lojálni k spoločne dohodnutému postupu, plánu, ako krízu vyriešiť. Ten pritom nemusí byť rigidný, nemenný; situácia si niekedy vyžaduje určité jeho úpravy. Ale na tom sa musia zhodnúť obidve strany – majitelia aj krízový manažér – a pre významnejšie zmeny musia spoločne získať aj súhlas ďalších stakeholderov, teda bánk, veriteľov, zamestnancov atď.
Ako hodnotíte podnikateľov v Česku a na Slovensku z hľadiska zodpovedného prístupu k vlastníctvu a riadeniu firiem?
Vlastník je pre firmu tou najvýznamnejšou osobou; tento fakt vystupuje do popredia najmä v kľúčových situáciách. Tými sú okrem založenia firmy, nastavenia a zmien stratégie, prípadných rozhodnutí o fúziách atď. tiež krízové situácie. Ak sa pozrieme z nadhľadu na české a slovenské hospodárstvo, tak drvivej väčšine firiem s domácimi vlastníkmi sa viac či menej darí; niektoré fungujú naozaj príkladne. To je potom výbornou vizitkou ich majiteľov.
Na druhej strane, je aj určitá menšia časť podnikov, ktoré majú zásadnejšie problémy alebo sú napríklad aj v kríze. Aj tento stav je vizitkou ich majiteľov. Buď sami túto situáciu priamo zapríčinili, alebo sa im nepodarilo vhodne a včas reagovať na vonkajšie vplyvy, nezostavili si dosť kvalitný manažérsky tím alebo manažérov nedostatočne kontrolovali. Alebo, naopak, viedli ich príliš detailne a manažéri stratili pocit, že zodpovednosť za riadenie firmy by mali niesť oni.
A práve táto relatívne malá skupina firiem v problémoch je segment, na ktorý sa zameriavam a o ktorom hovorím. Lekár tiež väčšinou hovorí len o pacientoch, ktorých niečo trápi, a o väčšine zdravých ľudí sa profesijne nezmieňuje. Ak by sme vychádzali len z toho, o čom hovoria lekári a krízoví manažéri, asi by sme mali pocit, že celá spoločnosť je chorá a v kríze. Ale tak to, našťastie, nie je.
Juraj Filin
